Ukryta wartość w polskim przemyśle lotniczym

© Staufen

Udostępnij:

Prekursorem innowacji procesowych i organizacyjnych w nowoczesnym przemyśle jest Toyota. Dziś z wypracowanej przez nią kultury zarządzania - lean management - korzysta wiele różnych branż na całym świecie - od przemysłu motoryzacyjnego, w którym "szczupłe zarządzanie" stało się już normą, przez spożywczy, po elektroniczny czy farmaceutyczny. W swoich strategiach rozwoju lean management wykorzystują również największe koncerny przemysłu lotniczego - Airbus, Boeing, Bombardier, Lockheed Martin, Pratt & Whitney czy Sikorsky Aircraft.

Dlaczego? - Kultura synchronizacji i jakości wyjaśnia istotę lean management - mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska. - Jeśli chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej, to zauważono, że różnicę robi nie tylko sama technologia produkcji, ponieważ tę można skopiować, lecz także organizacja firmy i gotowość na zmiany.



Innowacje traktujmy kompleksowo
Przedsiębiorstwa z polskiej Doliny Lotniczej funkcjonują przede wszystkim jako producenci i poddostawcy części oraz komponentów dla dużych, często międzynarodowych projektów. Uczestniczą w nich duże i średnie firmy w powiązaniu z siecią mniejszych poddostawców. Od kilku lat polski przemysł lotniczy jest postrzegany jako branża zaawansowana technologicznie i o wysokim potencjale innowacyjnym. Eksperci często przy tym podkreślają, że przedsiębiorstwa z Doliny Lotniczej nadal powinny wzmacniać swoją pozycję i inwestować w rozwój, ponieważ działają na bardzo wymagającym, zglobalizowanym rynku. W nowoczesnych gałęziach przemysłu coraz większą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej odgrywają innowacje procesowe i organizacyjne. Jak pod tym względem wygląda potencjał polskiego przemysłu lotniczego? Z badań ankietowych przeprowadzonych przez Ewę Radomską z wyższej Szkoły Zarządzania/Polish Open University skierowanych do firm z Doliny Lotniczej wynika, że większość z nich ocenia swoją gotowość i zdolności do wprowadzania innowacji tego rodzaju przeciętnie - na 3 lub 4 (w skali 2-5). Dużo wyżej oceniają natomiast nowoczesność stosowanych przez siebie technologii czy kompetencje swojej kadry inżynierskiej.

- Doświadczenia firm zachodnich pokazują, że o innowacyjności dobrze jest myśleć kompleksowo i pragmatycznie. Dzięki usprawnieniom procesowym i organizacyjnym reagujemy szybciej i jesteśmy bardziej otwarci na zmiany. Można także dodać, że lean management, poza optymalizacją procesów, stwarza w firmie klimat, który sprzyja innowacyjności, zarówno w zakresie technologii, jak i inwestowania w rozwój pracowników - podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.   

 
Odkryć potencjał
Niezależnie od branży wdrażanie lean management zaczyna się od analizy procesów w przedsiębiorstwie. W efekcie powstaje swego rodzaju mapa organizacji firmy. Dlaczego jest to ważne? Dzięki temu dokładnie widać, gdzie, w jakim czasie i jakim nakładem sił oraz środków wytwarzana jest wartość, czyli produkt, za który gotów jest zapłacić klient.

- Z naszych doświadczeń w Polsce wynika, że firmy niewiele wiedzą o efektywności swoich procesów. Dlatego niejasne są dla nich także źródła kosztów. Dzięki mapowaniu strumienia wartości wiemy, które elementy łańcucha wytwarzania generują niepotrzebne koszty, a także co i w jaki sposób należy usprawnić, żeby wyeliminować marnotrawstwo zasobów - mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Kluczem do sukcesu jest integracja i synchronizacja różnych procesów w firmie. W grę wchodzą tu wszystkie elementy łańcucha wytwarzania, włącznie z logistyką, w tym także wewnętrzną, a nawet procesami administracyjnymi. Jeśli widzimy całość procesu i jego poszczególne elementy, to możemy kontrolować koszty.

Innowacje procesowe i organizacyjne powodują także, że ukryte do tej pory potencjały tkwiące w procesach produkcyjnych czy logistycznych stają się widoczne. Lean management stawia przy tym na piedestale jakość - to przecież jest najważniejsze dla klienta.

- Dzięki narzędziom i metodom lean łatwiej także wprowadzać innowacje technologiczne oraz typowo produktowe czy dostosowywać produkcję do poziomu zamówień, w tym realizować zamówienia specjalne, niestandardowe. Firma jest bardziej elastyczna, co w przypadku działania w dużej strukturze dostawców i poddostawców ma znaczenie - dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Kultura synchronizacji i jakości nie tylko znacznie wzmacnia potencjał konkurencyjny. W międzynarodowym środowisku biznesowym,
w którym innowacje procesowe i organizacyjne od dawna są już standardem, postrzegana jest także jako dodatkowy atut.

www.staufen.pl

Udostępnij:

Drukuj




MM




TOP w kategorii






Chcesz otrzymać nasze czasopismo?
Zamów prenumeratę
Zobacz również