Lean Leadership, czyli przywództwo lean, to postawa zarządzających, która wspiera zachowania pracowników prowadzące ich do ciągłego doskonalenia swoje pracy. Metody, narzędzia i postawy to kluczowe czynniki, które zawierają się w Lean Leadership. Lider, brygadzista, kierownik pracujący nad kompetencjami swojego zespołu zyskuje pracowników samodzielnych i gotowych do działania.

Coraz więcej polskich firm wprowadza standardy zarządzania i kultury organizacji, bazując na sprawdzonych wzorcach. Firma GT85 Polska, lubelski producent urządzeń do mycia i odtłuszczania TARRA, przeszła proces wdrażania pod okiem Marka Forkuna.

O tym, czym jest Lean Leadership i jakie korzyści firma zyskała po wdrożeniu, rozmawiamy z Markiem Forkunem, doradcą biznesowym i praktyk wdrażania Programu Ciągłego Doskonalenia według zasad Toyota Way & TPS, oraz Zbigniewem Kurantem, prezesem zarządu GT85 Polska.

Na czym polega lean leadership way?
MF: Wielu ludzi myśli, że Lean Management lub Lean Leadership jest działaniem, którego celem jest poprawa procesów. Jeśli chodzi o nasze myślenie, szczupłe (lean) zarządzanie lub, jak lubię to nazywać, przywództwo ciągłego doskonalenia, to dotyczy ono zarządzania procesem tworzenia idei; jesteśmy odpowiedzialni za to, aby służyć pracownikom na poziomie hali produkcyjnej. Tak więc mówimy o operatorach i liderach zespołów, ponieważ są to ludzie faktycznie dotykający surowca i produktu, który ostatecznie zamierzamy sprzedać. Zatem odpowiedzialność za zarządzanie polega na tworzeniu takiego środowiska, aby pracownicy byli w stanie zidentyfikować procesy i zachowania, które absolutnie nie zapewniają żadnej wartości dodanej dla klienta lub produktu, który tworzymy.

Jaki poziom kadry powinien być zaangażowany w proces wdrażania i kultywacji Lean Leadership Way?
MF: Dla mnie, jeśli spojrzymy na system zarządzania produkcja w Toyota, tzw. Toyota Production System, który jest wysoko rozwiniętym i wyszukanym sposobem zarządzania ludźmi, oraz dodamy do tego wartości, które znajdujemy w Toyocie, i zasady, a także kompetencje liderów, a w szczególności liderów zarządzających operatorami, liderów zespołów, liderów grup, to możemy spodziewać się wyników, w tym wyników finansowych, o wiele bardziej konkurencyjnych niż nasza konkurencja. Jest to dobre dla usprawnienia procesów, ale to ludzie muszą poprawić te procesy. To pracownicy na hali muszą je zidentyfikować, jednak aby to zrobić, musimy mieć zdolność do autorefleksji i to się nazywa Hansei. Z autorefleksją mamy Hansei, co prowadzi do idei Kaizen, ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement). Aby stworzyć Hansei, musimy konsekwentnie i trwale rozwijać się, współpracować z liderami zespołów i liderami grup oraz z naszym zespołem zarządzającym, tak aby liderzy zespołów, którzy dotykają procesów, dotykają surowców, z operatorami faktycznie tworzyli wartość dla biznesu.

A co warto wspomnieć o roli zarządzających, kierownictwa?
Naszym zadaniem jako zarządzających jest tworzenie takiego środowiska, aby pracownicy byli zmotywowani i zaangażowani 24 godziny na dobę przez cały dzień każdego dnia. Współpracujemy z różnym organizacjami, tak aby poprzez pracowników generować miejsce pracy, który jest przyjazne i bezpieczne dla pracowników i stawia czoło konkurencji.

Co sprawiło, że rozpoczął Pan wdrożenie praktyk Lean Leadership w firmie GT85 Polska?
ZK: Sytuacja firmy, wydane ogromne środki na nowe inwestycje, pojawienie się firmy w strefie ekonomicznej, kontrakty generujące straty i żądania załogi dotyczące nowych inwestycji bez możliwości osiągnięcia widocznej efektywności pracy po zakończeniu inwestycji w strefie ekonomicznej. Szukaliśmy rozwiązania, metody. Żadna z nich nie dawała odpowiedzi. Podczas jednej z konferencji na temat zarządzania konsultant, z którym udało mi się porozmawiać, powiedział, że w ciągu kilku spotkań i rozmów z załogą przedstawi główne powody braku rentowności w projektach. I tak się stało.

Czy były jakieś duże wyzwania na początku wdrożenia? Jeśli tak, to jakie?
Oczywiście, że były. Załoga nigdy nie miała, poza jednostkami, do czynienia z kulturą lean. Największe problemy wyniknęły z relacji i wzajemnego szacunku pracowników, który negatywnie wpływał na otwarcie się w dyskusjach i spotkaniach. Drugie poważne wyzwanie podczas wdrożenia to problem komunikacji z ludźmi – brak otwartości na zmianę, problem z wizualizacją procesów.

Jak ocenia Pan efekty wdrożenia lean leadership? Czy decyzja o wdrożeniu była trafna?
ZK: Mogę stanowczo powiedzieć, że była to bardzo dobra decyzja. Przede wszystkim poprawiła się komunikacja pomiędzy załogą, na każdym szczeblu naszej organizacji. Oprócz tego ludzie poprzez otwarcie się na współpracę darzą się dużo większym szacunkiem. Mamy zwizualizowaną w sposób tradycyjny większość procesów, co powoduje, że pracownicy poszczególnych działów firmy są zaangażowani w ich tworzenie. Nie są to wskaźniki pokazywane przez zarząd z góry piramidy, ale kwestie, które podczas wielu dyskusji wypracowano na szczeblu operacyjnym mojej firmy, tak by dobrze mierzyć wydajność. Jestem z tego bardzo dumny, bo są to ich wskaźniki, nie moje, nie kierownictwa. Korzyści są namacalne – osiągane zyski i marże, widzimy, gdzie popełniamy błędy. To jest olbrzymia wartość dodana, jeśli chodzi o projektową/jednostkową produkcję urządzeń. Jesteśmy w stanie na bieżąco analizować nasze postępy i wyciągamy wnioski, aby poprawiać niedociągnięcia w nowych projektach. Widzimy, co z czego wynika, i sukcesywnie korygujemy swoje działania.

Źródło: GT85