Planowanie działania w każdym z wymienionych obszarów w oderwaniu od pozostałych sprzyja niepełnemu wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa, a w związku z tym generuje zbędne koszty, powoduje marnotrawstwo oraz obniża jakość obsługi klientów w zakresie terminowości i kompletności realizowanych zamówień. W związku z tym należy dążyć do tego, aby planowanie działalności przedsiębiorstwa było zintegrowanym systemem o jasno sprecyzowanych zasadach i regułach postępowania – dostosowanym do profilu działalności przedsiębiorstwa, zgodnym z jego misją i realizującym jego strategię. O tym, jaki wpływ na podejmowane decyzje planistyczne może mieć przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia, świadczą chociażby dwa poniższe przykłady.

Planowanie jako integralny system
Jeśli wśród elementów mających wpływ na realizację strategii przedsiębiorstwa istotne znaczenie mają wysoki poziom satysfakcji klienta badany przy użyciu wskaźnika OTIF (ang. On Time In Full) oraz polityka krótkich terminów realizacji, planista produkcji podejmuje decyzje o budowie wyższych zapasów bezpieczeństwa dla wyrobów oraz planuje produkcję w mniejszych partiach, licząc się z częstszymi przezbrojeniami maszyn. Oba elementy (wyższe zapasy i krótsze partie) mają za zadanie zwiększyć elastyczność oraz szybkość reakcji na składane przez klientów zamówienia. Generują równocześnie wyższe koszty funkcjonowania, ale jest to skutek zgodny z przyjętą strategią.
Jeżeli zaś strategia przedsiębiorstwa polega na oferowaniu najniższych cen na rynku przy porównywalnej do konkurentów jakości, a osiągnięcie zakładanych celów odbywa się przez minimalizację kosztów produkcji, rolą planisty jest uruchamianie dłuższych partii produkcyjnych oraz niebudowanie zapasów wyrobów. Produkowane jest tylko to, co zostało zamówione. Dłuższe partie mają zmniejszyć częstotliwość przezbrojeń, a brak zapasów obniża koszty magazynowania. Oba elementy służą redukcji kosztów – przezbrojeń, magazynowania czy też zamrożonego w zapasach kapitału. Strategia taka powoduje wydłużenie czasów realizacji zamówień oraz może zwiększyć koszty utraconych korzyści – część klientów zrezygnuje z uwagi na zbyt długi termin realizacji. Jest jednak zgodna z ogólną strategią przedsiębiorstwa.

Już te dwa przykłady – choć uproszczone i skrajne w swej wymowie – pokazują, jak istotny wpływ na decyzje planistyczne mają odmienne strategie przedsiębiorstwa, a także dowodzą, że ich podejmowanie nie jest procesem funkcjonującym w próżni, lecz musi uwzględniać całe spektrum działalności przedsiębiorstwa.

Zintegrowany system planistyczny
Zintegrowany system planistyczny to zhierarchizowany model obejmujący główne obszary działalności przedsiębiorstwa, który opisuje procesy planistyczne w tych obszarach, definiuje zachodzące między nimi relacje oraz określa szczegółowość i horyzonty tworzonych planów. Owa hierarchiczność przekłada się na to, że plany na poziomie wyższym są źródłem i punktem wyjścia dla planów na poziomie niższym, a także – że cechują się one inną szczegółowością, horyzontami czasowymi oraz częstotliwością przeprowadzania procesów planistycznych.

Szczegółowość opracowywanych planów jest związana z horyzontem planowania. Im jest on dłuższy, tym bardziej zasadne jest planowanie przy użyciu zagregowanych danych (np. grup asortymentowych, miesięcznych okresów planistycznych). I odwrotnie: jeżeli planujemy bliższą przyszłość, precyzja i szczegółowość planów musi się zwiększyć. Takie podejście wymaga zaangażowania mniejszych zasobów i poprawia jakość tworzonych planów, a co za tym idzie – pozwala na lepsze przygotowanie się do ich realizacji i sprostanie oczekiwaniom rynku.

Również sam proces planistyczny przebiega z różną częstotliwością. Szczegółowe harmonogramy  produkcji wymagają częstego planowania (co najmniej raz dziennie), zaś w przypadku procesów planistycznych na poziomie S&OP (Sales and Operations Planning) wystarczy, jeśli plany będą weryfikowane w cyklach miesięcznych.

System planowania i kontroli produkcji
Różnice te uwzględnia system MPC (ang. Manufacturing Planning and Control) – spójny model planowania opracowany przez organizację APICS. MPC obejmuje planowanie priorytetów i zdolności oraz wykonanie i kontrolę produkcji. Planowanie priorytetów dotyczy tego, co, ile i na kiedy należy wyprodukować, aby sprostać potrzebom rynku. Natomiast planowanie zdolności odnosi się do określenia zasobów niezbędnych do realizacji planów. Część systemu MPC w zakresie planowania priorytetów i zdolności prezentuje poniższy rysunek:

Lewa strona prezentuje funkcje systemu odpowiedzialne za planowanie priorytetów, czyli:

• S&OP (ang. Sales and Operations Planning) – planowanie w długim horyzoncie czasowym (najczęściej w okresach miesięcznych) dla grup wyrobów;
• MPS (ang. Master Production Scheduling) – planowanie w średnim i krótkim horyzoncie czasowym. Dotyczy konkretnych wyrobów w okresach tygodniowych;
• MRP (ang. Material Requirements Planning) – plan materiałów i półproduktów w krótkim horyzoncie czasowym w okresach tygodniowych lub dziennych.

Prawa strona diagramu odnosi się z kolei do planowania zdolności i obejmuje kolejno: planowanie zasobów (ang. Resource Planning – RP), zdolności produkcyjnych (ang. Rough-cut Capacity Planning – RCCP) oraz zapotrzebowania na zdolności produkcyjne (ang. Capacity Requirements Planning – CRP).

Planowanie zdolności zawsze odnosi się do planu priorytetów na odpowiadającym mu poziomie i ma na celu weryfikację wykonalności planów oraz wskazanie konieczności ich ewentualnej korekty. Różnice w analizie dotyczą głównie szczegółowości oraz ilości badanych zdolności i zasobów.